网络与教育让世界变的更小 ——访思科系统网络技术有限公司总裁林正刚

　　5月19日，北京新东方广场E1写字楼。

　　记者在亲身体验思科网真会议解决方案和思科统一通信系统之后，林正刚先生接受了我们的专访。

　　人为本是思科技术发展的动力

　　《快公司2.0》：思科提出新的传播理念“新网络、人为本”后，您身边的朋友对该理念怎样理解的?您是怎么向他们传播的?“新网络、人为本”到底是一个什么样的概念?您怎样去定义新网络和过去的网络?

　　林正刚：你还记得我们以前的LOGO吗?是思科系统(Cisco Systems)。我认为以前的网络是以系统为本，在20世纪90年代的时候，我们希望将全世界所有的计算机系统连接起来。当时的出发点是技术，后来发觉系统后面还是人，还是要将真实的人连在一起。

　　现在，我们的技术已经发展到让每一个不懂技术的人都可以接触到网络，离不开网络。我是这样理解并传播“新网络、人为本”：通过新的技术，思科无处不在。以前发Email，你不知道有路由器，现在用我们的统一通信(Unified Communications)，你就知道这是我们思科的技术。通过新的技术，最终用户就很清晰的理解到思科无处不在含义了。

　　《快公司2.0》：现在思科倡导人本网络，“新网络，人为本”跟现在流行的Web2.0有什么区别?

　　林正刚：人本网络把所有内容都包容含在里面。从网络历史的演变来看，思科从20世纪80年代生产路由器开始，做的最简单的事情，就是将E-mail通过路由器送到不同网络上，到90年代，我们将所有不同系统连在一起，甚至有一段时间很多人说，80%的互联网流量是通过思科的设备提供的。

　　随着市场的变化、技术的演变、客户的需求升级，仅仅连接“系统”不是最终的目的，最后还是将人跟人连在一起。人本网络就是这样的概念。提到Web2.0，其中一个部分也是应用，让人本网络的目标可以体现出来。这二者本身没有冲突。

　　《快公司2.0》：在Web2.0时代里，思科是怎样来定义自己角色的?

　　林正刚：我们主要扮演平台的角色。这一个平台能够让不同的合作伙伴最后建立起人本网络的大环境，我们提供让网络和应用有效连接在一起的技术。

　　我们如何来实现人本网络呢?我们有四重奏，就是三网合一加上移动性，即让数据、语音、视频，在一个网络上无缝的连接起来，在任何时间和地点，通过数据、语音、视频达到最为有效的沟通。举个例子，将来你拿一个手机，像MSN一样将所有的功能都集合在一个手机上，不管你去了哪儿，你的朋友都知道你在哪儿，能通过这个手机给你打电话、发E-mail，除了睡觉关掉外，24小时都可以跟你所需要联系的人通过网络来进行沟通。

　　《快公司2.0》：我们知道您非常关注新技术，请问您是一个技术主义者吗?

　　林正刚：实际上，我不懂网络技术，因为我不学这一行。我给大家讲一个我不懂技术的笑话。我刚来思科的时候，路由器跟交换机我分不清楚，我没有见过，不知道它是什么样子的，我一直以为路由器是圆的，因为在拓扑图上路由器图标是圆的，交换机是方的。有一天，我走到我们自己的实验室，一看全是方的，我以为全是交换机。所以我问路由器在哪儿?其实里面就有路由器，但是我一直认为路由器是圆的。

　　我对技术的跟踪是从用户的角度看的，我不是为了研究技术。比如说我喜欢买新手机和新的游戏机，实际上我并不怎么去使用，我的目的是要去感受一下最新技术到底是什么样的。我一直认为，IT的根本不在于技术本身，而在于观念，就实际的应用而言，观念的改变常常起决定性作用。所以思科提出了“新网络、人为本”这一新的传播理念。

　　网络是思科资本运作的纽带

　　《快公司2.0》：思科除了做平台搭建外，在资本运作上也做的非常好。请问资本运作在思科处于什么地位?

　　林正刚：资本运作不是我们的目标，而是手段，是搭建技术平台的一种手段。不过由于这种手段比较有轰动效应，也具有很高的新闻价值，所以媒体宣传得比较多一些。其实我们在技术平台搭建上，研发的投入也很多，每年都会投资全年营业收入的14%-17%(约40亿美元)做研发，但很少有媒体注意到。

　　《快公司2.0》：思科已在中国投资了7亿美金，这些投资对象是如何选择的?

　　林正刚：思科投资的对象不一定非要跟我们业务有直接关系，我们投资出发点是鼓励和提高社会创新能力，这是最重要的大前提。思科在中国投资的40多家公司，共同点就是在他们各自的领域都在持续创新。我们希望通过投资不断鼓励市场创新的能力，只有创新，才能不断把市场做大，也只有创新才能令价值提高更快以及社会进步的步伐更大。

　　总的来说，我们最重要的投资对象，就是找一些将来会有很大的市场发展空间的创新型公司。

　　《快公司2.0》：这些被投资的公司能否对思科业务产生推动呢?

　　林正刚：我们投资有好几种方法，有些和我们业务比较接近，有些相对来讲比较远一点，还有一些表面上看上去一点关系也没有。但仔细观察，你会发现，思科的投资业务，每一件都跟网络有关系。

　　就安博来说，表面上看跟思科没有直接关联。实际上，安博是网络与传统教育的混合体，有一个很好的商业模型，它将传统与网络融合起来做教育创新，也做得很成功。我们主要是看上这一点。其实安搏的教育模式，思科也可以用得上，我们有很多用户，都需要利用远程教育来提升自己的素质。

　　还有去年底投资的中通服，是和我们业务比较直接关联的企业。中通服是中国电信分出来的子公司，通过它，思科客户关系进一步得到了改善，也洽谈了很多合作项目。

　　创新是思科的生存之道

　　《快公司2.0》：中国巨大的市场机会，给思科提供了很多创新的环境和土壤。请问，思科中国是怎样体现创新精神的?

　　林正刚：一个公司不创新就会灭亡，生物不进化就会死亡，一个企业也是一样的。这句话谁都会说，关键是里面提供了一些方法，创新的方法。创新不仅仅是在技术，在任何公司销售过程、市场推广、财务管理、一切的培训都在创新范围之内。

　　思科中国目前正处在这种改变过程中。我刚刚来中国的时候，去见客户都是介绍产品。当时客户很少见这些东西，拿回去就会当宝贝一样看，所以我们得先看清楚了，要不然客户比我们看得还清楚，就尴尬了。现在，我们给客户介绍产品，他们都很少看，因为大家都知道了。因此，创新不一定是局限在技术，任何方面都需要创新。

　　《快公司2.0》：创新是未来发展的核心。您任思科中国总裁以来，对思科做了哪些调整?

　　林正刚：早期的时候，思科主要业务都集中在几个大城市，特别是在北京、上海等。在当时的市场情况下，这种部署是没有问题的。不过，现在中国IT业务已经不仅仅是集中在几个大城市了，如果还是将所有兵力都集中在一两个大城市，跟客户距离就会越来越远。在这样的情况下，我们成立了四个大区，同客户更加接近，这是最大的调整。

　　此外，我将很多年前用过的销售打分表，重新再推演了一次，这是最基本的东西。我对销售的看法是，销售管理不是个人，而是团队，一个成功的企业需要销售团队像机器一样，投资多少，回报多少。对思科来说，我们要朝这个方向发展。在销售的内容里面创新，给客户的增值创新服务，这样才有机会生存下去。

　　《快公司2.0》：您的营销管理创新措施起到了什么样的作用?多大程度上达到了您的目标?

　　林正刚：过去两年来，每一个季度基本上保持着比上一年度高的增长，八个季度没有停过。最新成立的北区，成长也是蛮明显的。如果价值不明显，客户不认你，你是不可能增长的。所以，我认为现在战略还是走对了。增长不断在提高，这对我们来说是很大的鼓励。

　　渠道是思科的核心战略部分

　　《快公司2.0》：请问渠道商在思科的合作中发挥了什么样的作用，对思科来说有什么战略意义?

　　林正刚：渠道合作伙伴是我们的核心战略组成部分。思科所有的销售业务都是通过渠道伙伴进行的，思科与渠道的合作在这方面也有一套成熟的管理体制。这套体制以诚信、价值为基础;以分享、影响、保持为原则;以“授人以渔”为理念。思科通过认证、培训和全方位的服务与支持体系构建的独特渠道平台，使思科公司的用户可以享受全方位的技术支持、系统维护、人员培训等服务。

　　《快公司2.0》：作为总裁，您是如何跟渠道部门沟通的?

　　林正刚：因为渠道责任重大，所以很多重要事情我都会亲自参与，我跟很多重要的渠道合作伙伴的领导都很熟悉，保证有很畅通的渠道让我知道外面发生了什么事情。这也是思科文化的一部分：尽量让一切透明化，没有任何封闭的部分。举例来说，我跟很多同事说过，也跟我们的合作伙伴说过，我一定要保证在思科价值链的每一个层面得到同样的信息，确保大家得到的信息是完全发一致的，没有任何水分，要大家共同来做一个事情。在这个方面，我花了不少精力。

　　并购是思科的成长秘诀

　　《快公司2.0》：相比全球85%的并购失败率来说，思科在并购这一方面做得非常典型和成功。思科在并购整合方面，有什么独特的能力?

　　林正刚：思科的并购有几点特殊之处：

　　第一，思科并购的出发点不是为了争取市场份额，我们不会购买竞争对手来获得市场份额，我们的出发点是技术的补充。例如，在三网合一中，视频是非常重要的一块，我们没有这个东西，这时候有两个选择：自己开发和购买别人的技术。我们认为既然市场上已经有了技术，就不必要自己开发了，所以我们就把它并购进来了。

　　第二，非常注重企业文化的吻合。几年前我们曾试图并购过一家公司，当所有的协议都谈完之后，在并购签字的前一天，全球总裁毅然决定放弃该次并购，就是因为该公司文化跟思科文化有差距。我们认为如果文化不能吻合，并购进来之后，过一段时间人才必然会出现流失，那就失去了并购的价值。

　　说思科并购比较成功，是有数据作支撑的。我们并购进来的公司高管，70%现在依然还在新公司里面。经过一轮并购后，思科将网络精英人才都归为己有了。并购的最终目的就是合并人才，合并人才就要提供环境，让大家愿意继续待下去。我们并进来的公司大都是小公司，他们需要的环境是创业型的环境，我们就提供这种环境给他们，留住他们。

　　第三，思科有一个部门专门做与并购相关的工作。有一些公司合并完之后也不知道怎么办，签字之后合在一起再想怎么办，思科不会。比如说，合并进来公司的第一天，所有系统都变成了思科的系统，有专门的人员来帮助新员工融入公司。我们并购了110多家公司，有非常丰富的经验，融合的过程非常顺利。

　　《快公司2.0》：有没有外聘过负责并购和企业文化整合的人才?

　　林正刚：早期的时候应该有。现在是别人请我们给他们做。我们有一队人马专门做这一个事情。已经并购了110多家公司，不成专家也不行。

　　教育是思科的企业公民责任

　　《快公司2.0》：2007年4月，思科中国公司首次获得由北京大学管理案例中心和《经济观察报》颁发的“2006年度中国最受尊敬企业”大奖，经济观察报社也是我们《快公司2.0》的母公司出品方，该奖是依据公司在中国所做的公益活动等指标来评选的。思科在企业公民方面是什么样的理念?未来有什么样的目标?

　　林正刚：社会公民概念对思科来说不是一个新鲜的东西。思科文化有一条就是回馈社会，对思科和思科员工来说，这是很自然的事情。

　　思科在企业公民方面的工作主要从教育入手，最明显的是思科网络技术学院，多年来培养了不少网络人才。有人说，培养出来都是为思科服务，这是不正确的。我们培养很多人才为别的公司服务，甚至不排除为我们竞争公司服务。我们网络技术学院的目的是培养网络人才，为社会提供服务。这是思科回馈社会的一个方面，是企业公民行为。

　　在员工方面，大家知道的是思科希望小学，这是我们员工自己组织起来做的，公司也非常乐意地去配合他们，投放一些钱，让他们建希望小学。

　　思科还参加了企业社会责任同盟，会长是招商银行行长马蔚华，我是副会长。我的出发点是，不要求做最大的，但希望能够引起社会注意力。

　　对我们来说，社会责任是每一个企业要负的责任。思科主要做的事情是教育，网络教育、希望小学等等。最近经常听到一句话——世界是平的，这本书没有出来之前，我们全球总裁说过一句话，互联网跟教育是让世界变平的两大力量。有了互联网，有了教育，可能将很多门槛夷平。教育是让世界变平的很大的力量。思科对企业公民的实践，也是从教育角度出发。

　　三赢是思科对合作伙伴的期待

　　《快公司2.0》：思科在中国和全球有大量合作伙伴，思科选择合作伙伴时，有什么样的标准?

　　林正刚：我们选择合作伙伴的过程是很严格的，选择的过程、批准的过程是全球同意并批示。最重要的是我们看它在技术方面的投入。一个很明显的衡量方法就是参加CCIE认证(思科认证互联网络专家：Cisco Certified Internetwork Expert)。CCIE是我们考核网络工程师的资格，你拿到这一个资格，你就是网络高手。比如说，你们要做到代理的级别，我们要求有多少个CCIE。 我们很多东西是量化的，尽量避免比较虚的东西。像CCIE是比较量化的，你过了考试，才能拿到CCIE。这一个比较难考，中国有1000多人通过了这一考核。

　　我们选择合作伙伴，要他们在生态系统里面担任一个角色。如果能够担任角色，一定会有资源。我们要看它有没有资源担当任务。这是最重要的考核方法。

　　《快公司2.0》：思科平台上有很多应用开发商开，发很多应用系统，这样就和思科构成一个合作团队。思科如何跟合作伙伴处理关系，带领他们创新，思科用什么措施来激发合作伙伴的创新?

　　林正刚：我跟很多合作伙伴、用户聊天的时候，他们会告诉你对思科的期望，他们会问你，将来是什么样子的?其实思科这些年来成功的一个重要要素，就是我们把将来看得很清楚。不仅仅是说将这个技术提供出来，让用户和合作伙伴看得到将来是这一个样子。我们说世界是平的，将来的距离是没有的，是什么意思?比如说看网真吧，当然网真只是其中一个技术，我们还有其他的技术。刚才讲了四重奏，一切东西IP化都在这一些技术上体现出来。

　　我们一定会跟合作伙伴说清楚我们的方向怎么走，我们还要不断有新的产品。合作伙伴很现实，很实际，他觉得跟这个公司能够挣钱，它就跟着你走，如果不能挣钱，它就不跟着你走。为什么很多合作伙伴跟我们走?是因为跟我们没有走错路。合作伙伴跟我们走了很多年了，不仅仅是在中国，在全世界都是这样的。有一次，我在纽约跟一个合作伙伴聊天，他说，跟你们走，我们公司上市了，发财了。这样的伙伴很多。

　　我们的核心，我们的一切战略都是围绕合作伙伴，思科对合作伙伴的措施是最完整的。我们真正为了合作伙伴成功来定一些计划。如果利润不高，我们想办法提高他们的利润。因为我们知道，如果合作伙伴不成功，我们也不成功。我们是一个生态系统，我们共存亡。合作伙伴是我们生态系统的一部分。他们不成功，会影响整个市场。

　　《快公司2.0》：思科希望通过合作，最终和这些伙伴达成一种什么样的关系?

　　林正刚：我讲一个故事吧。最近有一个合作伙伴业绩下滑后很着急，我们分析后，发觉尽管它销量在下滑，但是利润上去了，原因在于该公司在转型期，从过去出售解决方案转向了设计开发解决方案，所以销量下滑了。他们刚开始非常担心因为销量的问题会被思科排斥。结果，我们不仅没有排除他，还把他提升为重要的合作伙伴之一。因为我们需要合作伙伴根据市场改变而改变，这是我们一直都在鼓励的。

　　实际上，有执行能力并能够将公司彻底的转型，是一件很难的事。我鼓励伙伴们朝这一个方向努力。最终目标，我希望合作伙伴们赚大钱，希望客户得到最好的价值，思科也在这个过程中达到自己的价值，最终达到一个“三赢”的结果。